Stationäre Pflege

1. Das operative Handeln in der stationären Pflege
Das Management eines Unternehmens auf der operativen Ebene hat immer den Charakter eines Spagats zwischen drei Handlungsfeldern, die sich immer wieder im Alltag gegenseitig begrenzen und auch verstärken.

  1. Handlungsfeld: Die Organisation der standardisierten und für das Unternehmen maßgeblichen Abläufe. Das Unternehmen bietet Produkte oder Dienstleitungen an. Damit beides qualitativ auf einem hohen Niveau angeboten werden kann, ist eine Standardisierung (siehe den Abschnitt: Qualitätsmanagement) der Produkte und Abläufe, jeweils auf die Erwartungen und Wünsche der Kunden bezogen, notwendig. Auf der operativen Ebene werden die Produkte und Dienstleitungen bereitgestellt.
  2. Handlungsfeld: Im Verlauf der Erstellung von Produkten und Dienstleitungen kommt es immer wieder zu spontanen, nicht planbaren Ereignissen. Diese müssen auf der operativen Ebene bearbeitet und organsiert werden. Dazu gehört z.B. Krankmeldungen, Beschwerden, Unfälle, unvorhersehbare Störungen in den Abläufen usw.
  3. Handlungsfeld: Die strategischen Ziele müssen in die operative Ebene, soweit notwendig, mit einfließen und die operativen Ziele zur Optimierung der Organisation müssen erarbeitet werden. Hier wird auch die Dynamik kanalisiert, dahingehend, dass Unternehmen sich immer verändern und dies nicht reaktiv, sondern strategisch erfolgen soll. Die Gefahr besteht, dass operative Ziel-Projekte und strategische Entscheidungen aufgrund der Arbeitsdichte der Handlungsfelder eins und zwei nicht vollumfänglich wahrgenommen werden.

Stationäre Pflegeunternehmen haben in der Regel das Handlungsfeld eins klar und umfassend strukturiert. Die Arbeitsabläufe sind weitgehend und umfassend geregelt.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob die Abläufe klar gestaltet sind oder nicht, sondern ob sie so auch wirklich gelebt werden (siehe Kapitel Organisation).
Auch im zweiten Handlungsfeld haben stationäre Pflegeunternehmen in der Regel viele Stärken. Sind es doch zumeist Führungskräfte der mittleren Ebene, die aus der Praxis kommen und mit den Unwägbarkeiten des Alltags vertraut sind. Die Führungskräfte der mittleren Ebene wissen, worauf es im Alltag ankommt. Probleme macht allerdings immer wieder die adäquate Mitarbeiterführung, dies haben die Führungskräfte oft nicht richtig vertieft.
Im dritten Handlungsfeld entscheidet sich, ob es sich um eine durchschnittlich oder um eine sehr gut geführte stationäre Pflegeeinrichtung handelt. Die Bedeutung von strategischen Entscheidungen und operativen Ziel-Projekten in den vier Kategorien kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ein Pflegeunternehmen, welches hier nicht aktiv ist, stagniert und diese Stagnation wirkt sich unmittelbar auf das gesamte Tagesgeschäft aus. So erstarren Arbeitsabläufe, wenn sie nicht ständig überarbeitet werden bzw. werden irrelevant, weil sie ihre orientierende Kraft verloren haben. Bewohner und Angehörige rücken immer mehr in den Hintergrund im Bewusstsein des Unternehmens, Wünsche und Bedürfnisse werden als lästige und vermeidbare Kritik an der eigenen Arbeit interpretiert. Die faktische Abhängigkeit der Bewohner von dem stationären Pflegeunternehmen verstärkt diesen Trend.
Nur durch ein konsequentes Bearbeiten des dritten Handlungsfeldes kann hier nachhaltig gegengesteuert werden.


2. Mitarbeitermotivation in der stationären Pflege
In der stationären Pflege ist ebenfalls die als erfüllt empfundene Arbeit die entscheidende motivierende Kraft für die Mitarbeiter. Fragt man Mitarbeiter nach demotivierenden Faktoren, so wird immer wieder die Hetze und die mangelnde Zeit für die Bewohner genannt. Zwar gibt es im Gegensatz zu den Kollegen im ambulanten Bereich keine vorgegebenen Zeitfenster, doch das ist nur scheinbar ein Vorteil. Denn das eigentliche Zeitfenster für beispielsweise die morgendliche Grundpflege ist oft noch enger, da viele Bewohner möglichst gleichzeitig bis ca. 9 Uhr grundpflegerisch versorgt sein wollen. Organisatorisch gilt es hier die Arbeitsprozesse zu entzerren. Mitarbeiter wollen und sollen ein ausreichendes Zeitfenster haben, um die pflegerische Versorgung der Bewohner zur Zufriedenheit aller gewährleisten zu können.
Ein gutes Team, welches sich gegenseitig trägt und unterstützt und in eine Richtung arbeitet, kann ebenfalls eine hohe motivierende Kraft entfalten. Alle Aktivitäten zur Förderung des Teams von Seiten der Führung sind gut angelegte Ressourcen.
Bei manchen Mitarbeitern spielt auch das Sicherheitsbedürfnis eine große Rolle. In einem als unsicher empfundenen Leben ist der Arbeitsplatz ein sicherer, geschützter Raum. Wird er als solcher erlebt, sind diese Mitarbeiter sehr motiviert dort zu bleiben und zu arbeiten.
Die Vermittlung von Wertschätzung der Arbeit des Mitarbeiters ist ein weiterer wichtiger Faktor. Dazu gehört auch, dass die Führungskraft die Nähe zu den Mitarbeitern sucht und sich nicht in einem Elfenbeinturm abschottet. Gerade wenn es auf einem Wohnbereich „brennt“ ist es ein verheerendes Signal, wenn die Führungskraft gerade in dem Moment Feierabend macht. Wertschätzung darf nicht nur propagiert, sondern muss gelebt werden. Dazu gehört auch die Solidarität mit den Mitarbeitern in Krisensituationen sowie eine Vorbildrolle in der Anwesenheit auf dem Bereich.
Schließlich ist auch das Gehalt wichtig, es wird oft als zu niedrig und damit als ungerecht wahrgenommen. Es gibt hier eine große Spannweite in den Gehältern, u.a. weil es keinen Flächentarifvertrag gibt. Einige sind auskömmlich, andere zu niedrig. Leider kommt es auch noch zu selten vor, dass die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens auch finanziell beteiligt werden.

Impressum  Datenschutz


© Dr. Eckart Müller • marburger-management-konzept.de • Buch MMK • Marburger-Management-Konzept für Unternehmen im Gesundheitswesen

Homepage Erstellung - SEO - Webhosting